一線經驗丨疫情防控常態化之下，養老機構要實現良好運營，須做好這5件事！
2020年初至今，新冠疫情已經持續了兩年的時間。疫情防控常態化對很多養老機構的正常運營造成了極大沖擊。鑒于新冠疫情將要持續很長一段時間，在各地嚴格的疫情防控措施下，養老機構運營成本大幅上升，工作人員壓力增大，床位入住速度減緩，時常封閉式管理導致老人心理焦慮，養老機構如何實現可持續經營，是所有養老機構負責人面臨的現實問題。
今天，我們總結國內養老運營一線管理人員的經驗，為大家梳理總結出疫情防控常態化背景下，養老機構可持續發展的幾個具體措施，供大家參考。
措施一
1.堅定執行疫情防控要求
養老機構應在第一時間認真學習相關政策、法規和要求，成立疫情防控領導小組，統一指揮、統一安排，制定防控流程和處置預案。面對突發疫情時，要迅速反應、果斷決策、迅速防控、科學部署，做到落實防控責任、完善管理制度、提高精細化水平、堅持依法防控。
2.利用智慧化養老運營管理系統，提升疫情防控期間服務水平
加強智慧養老理念，將人工智能技術和適合老人的科技產品應用到護理及康復中，減少養老機構對空間、設施及人工的依賴和需求，提升養老機構的健康管理水平。對接互聯網醫療平臺，推進醫養結合，充分利用“互聯網+醫療”優勢,開展線上問診、初篩分診、居家醫學觀察、慢病復診、心理疏導、健康宣教等服務，可有效緩解醫院救治壓力，減少人員集聚，降低交叉感染風險,解決養老機構醫療資源的不足，特別是在疫情期間受到封閉管理不便的問題，助力養老業高質量發展。
3.儲備充足的防疫物資
養老機構要借助一切可用的社會資源，想盡辦法爭取到必備的生活物資、醫療物資，做好后勤保障工作。
首先，建立相應的應急預案，口罩、防護用具、消殺用品及常規用藥，必須有一定儲備量；
其次，養老機構要時刻關注政府部門發布的相關信息，加強與政府部門溝通，如實反饋實際情況，及時對接政府資源；
第三，還要主動走出去，積極爭取社會資源，從企業、公益基金會、慈善組織等各種渠道籌措物資，依法依規獲得社會捐贈，并做好信息公開，通過官方平臺公布捐贈物資的后續進展和走向，以提升社會公信力，暢通防疫物資捐贈渠道。
措施二
養老機構的最大特點是服務的持續性，風險管控作為養老機構運營的核心工作之一，不僅影響老人和養老機構聲譽，而且影響入住率和利潤。而能否對風險進行管控，是養老機構管理的重要指標。
1.堅持標準化硬件建設和軟件管理
硬件標準：《老年人居住建筑設計標準》、《養老設施建筑計規范》、《建筑滅火器配置設計規范》、《城市道路和建筑物無障礙設計規范》、《老年人建筑設計規范》、《老年養護院建設標準》等。
軟件標準：《養老機構管理辦法》、《養老機構基本規范》、《養老機構安全管理》、《老年人能力評估》等。目前，受民政部委托，中國社會福利與養老服務協會正在全國范圍內選擇優質養老機構，作為這些標準推進的試點。
當養老機構從硬件建設、軟件管理方面按照國家、行業標準要求做好了，服務標準、服務流程、護理記錄都比較規范完善，相對來說抗風險能力就強。然而，最根本還是國家要出臺相應的老人傷害事故處理辦法或規定，從法律層面界定。如現在對“醫鬧”有明確的法律規定，希望對養老機構也應該有類似的法律規定。
2.以規范合同規避運營風險
養老機構與老人和家屬有糾紛，可能是人身傷害糾紛，也可能是合同糾紛，法院審理時都要審查是否簽訂合同，審查合同內容。因為簽訂合同，是有規范要求的。
《北京市養老服務機構管理辦法》第十六條規定：“養老服務機構應當與收養的老人及其近親屬或者送養單位簽定收養服務合同”。一個養老服務機構如果與老人連合同都不簽，可以想象它的管理和服務肯定都不規范，也將給自身帶來巨大風險。
明確簽約主體是老人：老人家屬是共同付款人、擔保人或者聯系人，代理人。樹立老人合同主體的地位，體現對老人人格權的尊重，同時能夠避免糾紛。
3.以標準化服務防范經營風險
（1）推行標準化服務管理
國家層面出臺了針對養老機構的標準規范，即國標《養老機構基本規范》、行標《養老機構安全管理》、《老年人能力評估》等相關標準。通過標準化的服務管理，譬如公開的服務標準、服務流程，詳細的護理記錄都可以有效地防范運營上的法律風險。
（2）開展老年人能力評估
老年人入住之前，都應該進行評估。從生活能力、精神狀態等方面，根據民政部頒發的行業標準《老年人能力評估》（MZ/T039-2013），評估老人能力等級。
4.制定完善的意外事件處理機制
老年服務機構面向老年人提供服務，而老年人基于其身體狀況容易發生摔傷等意外事件，因此老年服務機構需要在能預測的范圍內從服務流程、服務內容、人員管理、硬件設施管理等方面建立意外事件的預防以及處理機制，并可以與保險公司簽訂保險合同，積極預防和處置意外事件。
措施三
當前，養老機構競爭日趨激烈，床位規模既定的情況下，養老機構的高層管理者及中層管理人員必須要有成本控制的理念，在競爭中謀求發展，切實為養老機構發展和自身利益著想。然后，在人工、能耗、餐飲等方面，做好成本控制。因為，養老機構省下的每一分錢，都是利潤。
1.管控好人工成本
養老機構屬于勞動密集型機構，養老機構的最大成本是人工成本，主要是一線服務人員的工資，占比約50%~60%。養老機構對人工成本實施管理標準化，需要精準制訂護理等級水平、護工護理老人數和護工護理時間等指標，既保證護工服務質量，又能有效控制人工成本。
參照上海市地方標準DB31/T685-2013《養老機構設施與服務要求》，養老機構可以將護理時間分為白、晚兩個班，白班從6:00—18:00，晚班從當天18:00—次日6:00。將護理等級從高到低分為重度、中度和正常三個等級水平。在白班，重度等級護理按1:8配置，中度等級護理按1:20配置，正常等級護理按1:40配置。晚班比白班的護工數量配置可減少一半。養老機構還要根據養老院的入住老人規模和設定崗位數，制定工作人員與入住老人配比表。
隨著養老機構的規模擴大和檔次提升，對下屬養老院的院長、醫護人員和護理人員的要求也越來越高。為了吸引高端人才，養老機構應制訂人工工資標準，劃分區域等級、職稱和職務等級，從基礎到高級，對人才實施標準化的管理，實現合理的人才匹配，有效控制人工成本。
養老院的人員構成包括院長、護理人員、后勤人員、醫護人員和保潔人員等。養老機構考慮工作崗位、入職工作年限和工作技能等多方面因素，結合地方收入平均水平，建立與績效考核掛鉤的薪酬體系，既提高工作人員的積極性，又實現薪酬管理的標準化。
2.控制好餐飲成本
養老機構餐飲成本控制，有幾個特點：
（1）餐飲成本核算，受銷售品種、結構、季節等變化影響，具有多樣性和多變性。
（2）受進貨價格和折凈率的影響，凈料價格變化頻繁。
（3）飲食的銷售、生產、消費幾乎同時進行，過程控制要求高。
（4）加工制作以手工操作為主，依靠“最不穩定的因素”——人來完成，具有明顯的“手上成本”特征，廚房管理、廚師管理成為餐飲成本控制的重要環節。
控制好餐飲成本，主要從以下幾個環節來入手：
A.采購環節：
（1）只采購即將使用的食品原材料：提高采購周轉率，保證新鮮、適用并減少庫存；
（2）建立采購、審批、驗收、付款制度和標準工作流程；
（3）建立定期的市場價格調查制度,養老機構應有主要貨品供應商的聯系方法以進行多種方式的核查；
（4）獲取理想價格，有以下幾個措施：
利用企業形象資本（如果有）供應商的客戶宣傳需要；與同行作進貨價格的信息交流：各取所需，優化渠道；集中批量定貨，分批交貨；
選擇低價時機，掌握市場供求，供方轉產、周轉急需等時機；與供方建立長期供貨關系.
B.收貨環節：
收貨是養老機構食材采購的最后環節，涉及對進貨原料的管理把關。收貨工作的好壞，關系到養老機構食品原材料的進貨質量。收獲環節控制的手段：
（1）收貨員的選擇：有一定年紀、有責任感、能珍惜崗位的人選；
（2）收貨員的控制：定期的輪換、必須的調整；
（3）明確收貨員的權限：供方監督、收貨數量、品質差錯等驗收權限
（4）收貨衡器檢查，應作為收貨員定期的工作要求；
（5）對不合格供貨的發生，養老機構應有處理、處罰的管理辦法，包括糾錯、罰款、記入不良記錄，信用降級乃至取消供貨資格等。
C.廚房控制環節：
（1）粗加工和切配的管理：
廚房粗加工間應張貼凈料率標準，以規范粗加工環節的操作要求。
廚師長應不定期的檢查、核對應得到的折凈率，特別是對于昂貴、波動率較大原材料的折凈率復檢，是成本控制必需的日常工作。
（2）廚房和廚師的管理：
以張貼簡要的投料標準、配置電子稱的辦法來制約廚師在工作臺中投料的隨意性，提高廚師的投料準確度。廚師不按照投料標準的要求去做，就要進行必要的處罰；
堅持用先進先出的原則管理廚房的冷庫、冰箱存貨。對于因管理不善甚至隱匿瞞報的原料損耗、變質、浪費、偷盜等，發現問題應及時處理；
留意廚房垃圾桶的檢查，糾正不該發生的浪費現象.
3.加強能耗管控
能耗成本雖不占養老機構運營成本的“大頭”，卻能在管控干預后起到立竿見影的“節流”效果，操作簡單見效快。對養老機構而言，水、電、氣、辦公用品等能耗的使用有很大的可調整空間，都可采取節能減排的舉措。
例如，合理設置辦公區域空調溫度，禁止開窗使用空調；夜間樓道采取間隔開燈方式，在滿足照明需求的同時實現節能減排；建立能耗巡查管理辦法，減少不必要的浪費；結合安全大檢査活動對各類設備進行檢查，確保設施設備運轉良好。
在辦公用品及耗材管理方面，要嚴控采購數量、嚴審采購單價，根據各部門月度領用申報審核倉庫發放情況。要做到不使用高檔辦公用品、積極推進無紙化辦公、減少一次性用品等，為節能降耗工作奠定基礎。
措施四
1.保持具有相對競爭力的薪酬福利水平
如何定好核心人才的薪酬福利，是留住用好核心人才的重中之重。整體來看，雖然不同地域、不同崗位、不同職務的薪酬福利水平各不相同，但都需要隨行就市，支付核心人才市場平均薪酬以上的待遇，這既取決于市場經濟的規律，也是養老機構對人才應有的尊重和回報。
一是養老機構需要做好市場薪酬的調研工作，提出相對合理的薪酬整體水平，使核心人才獲得的薪酬與其個人所創造的管理服務價值和經濟社會效益相匹配。
二是可以在福利方面多動腦筋，比如在員工重要節日福利、彈性請假、合理休假等方面給予核心人才一定的關照，也可以起到錦上添花的效果。
三是研究和建立持續穩定增長的薪酬結構，讓核心人才的收入可以“小步快跑”，水漲船高。
四是探索建立多勞多得的績效考核機制，讓核心人才能夠在完成基本要求的基礎上，“跳一跳夠得著”，通過績效激勵，既發揮人才才華和潛能，又讓養老機構加快發展。
2.多提供培訓充電機會
對于養老機構而言，加強人才開發，加強培訓充電，需要注意以下兩點：
一是要高度重視機構的內部培訓。養老機構可組織“學習日”活動，定期不定期地開展專業知識、管理知識等學習培訓，提高核心人才的綜合素質和工作水平。條件允許時，可以讓核心人才擔任培訓老師，增強核心人才的責任感，也給其帶來成就感。
二是要鼓勵核心人才積極參加外部培訓。當前養老產業發展風生水起、日新月異，中國福利協會等官方組織定期舉辦養老專業公益類培訓，眾多養老培訓機構、組織等經常性組織各類培訓、論壇、學會活動等。
養老機構負責人需要解放思想，樹立“支持人才培訓相當于為自己的人力銀行存錢”的理念，舍得投入，鼓勵和支持核心人才克服工學矛盾，外派他們參加培訓“充電”新理念、新知識、新技能，保持學習培訓的持續性，為競爭者“挖角”提高成本，也為養老機構的可持續發展夯實基礎、積淀力量。
3.下放權力讓人才施展才華
有道是“藝高人膽大”，人才的能力越強、素質越高，往往自主性更強，也期望有更為廣闊的自主決策空間。有的核心人才甚至比較注重工作中的自我引導，堅持科學管理的系統思維，不愿受制于人或受到太多的外部干擾。養老機構負責人需要用人不疑、疑人不用，盡可能多地給核心人才下放決策權，給他們打造施展才華、自由馳騁的廣闊平臺。
一方面要敢放。對核心人才約定好管理權責，給予核心人才必要的經費、人員等管理支配權，以及適度的機構發展、外部拓展的決策權，為核心人才提供寬廣平臺，方便他們施展才華、發揮專長，更好地滿足了核心人才的成就感，也提升核心人才對養老機構的忠誠度和滿意度。
另一方面要能收。在對核心人才信任授權的同時，注重科學管理，建立健全權責利對應的管理體系，建立完善必要的監察審計、責任追究機制，民營機構還可以在關鍵崗位設置投資者信任的人員，防止無序授權管理給養老機構運營發展造成危害。
4.增強企業文化的黏合程度
不同的企業擁有不同的企業文化，不同的企業文化導向不同的發展路徑。企業文化的塑造沒有模式可抄，需要結合實際，針對不同養老機構的“高矮胖瘦”來“量體裁衣”，通過企業文化，讓養老機構與核心人才更“黏”更“合”。具體到有利于養老機構留住核心人才，需要倡導融合的企業文化，提高對人才的黏合度。
一是要培育親情文化，結合養老是有溫度、有情懷的行業，引導經營管理層、員工、老人等彼此之間相互尊重、團結友愛，培育“一家人”的良好氛圍，用“家”的文化吸引住核心人才?！凹摇钡奈幕?，對于養老機構具有普遍適用性，需要多動腦筋，讓員工和老人感受到濃濃的“家”的氛圍。
二是要豐富企業文化的內涵。結合養老機構的實際，組織旅游考察、聚會聯誼、體育活動、興趣活動等，拉近大家的距離，增強核心人才對養老機構的認同感和歸屬感。特別是要在豐富企業文化方面“放活”，讓核心人才喜歡自己的單位，喜歡身邊的同事。
三是領導要率先垂范。養老機構負責人要對核心人才“青睞有加”，重視、尊重、愛護核心人才，在引入“家”文化的過程中，與核心人才積累深厚的親情，增進彼此之間的友誼，讓企業文化成為留住核心人才的“鐵布衫”。
5.創新探索股權激勵的操作性
養老機構要生存發展好，也需要與時俱進，不斷創新，尤其是在戰略層面要敢于創新。隨著現代企業制度的不斷健全和完善，股權激勵進入萬千企業，通過給予符合條件的員工定量股東權益的方法，增強其主人翁意識，與企業分享利潤、承擔風險，形成一定時期內的利益共同體，促進企業與員工共同成長。
由于股權激勵特有的吸引力，加之大眾創業的激情已被點燃，股權激勵成為當前流行的留才方式。知名企業華為就是股權激勵留人的典范，實現了100%員工持股。養老產業雖然是傳統產業，但管理理念不能傳統，應與時俱進，探索對核心人才率先進行股權激勵，模式上可結合實際，在尊重核心人才意愿的基礎上，采取股票期權、限制性股票、虛擬股等常用模式，將核心人才的利益與股東利益捆綁，促進核心人才與養老機構同舟共濟、風雨前行。
措施五
1.制定積極的營銷策略
入住率決定養老機構的存亡。公建民營、民營機構一直面臨著床位空置率高的困境，因此要制定科學有效、積極的全員營銷策略，不斷提升入住率。
例如，要加強與街道、民政局、醫院等單位、機構的共建關系，獲取剛需長者信息、吸引老人上門參觀、建立術后老人轉介渠道；積極開展社區宣傳、健康咨詢等公益活動，挖掘潛在客戶；與周邊養老院、護理站合作，實現內部無法消化客源的互相轉介等。要落實全員營銷策略，建立營銷激勵機制，鼓勵全員拓展多樣化營銷渠道；提升服務質量、提高滿意率，確保全年退院率不超過5％。同時，也要通過全媒體矩陣，不斷拓展養老機構知名度、美譽度，潛移默化地達到吸引老年人上門入住的效果。
（1）根據項目特點和客群定位選取合適的營銷推廣方式：
網絡營銷：搜索引擎優化費用比較高，適合連鎖機構、失能失智護理機構、性價比高但位置比較遠的機構；
傳單宣傳：一般適用于中低端產品，主要輻射周邊人群；
定向推薦：適用于高端產品，要定向去找老人，比如老干部局、保險機構、民政系統等；
醫院對接：適用于失能機構，可以直接對接醫院的神經內科、腦外科等；
街道對接：適用于失智機構；
房屋中介機構等也可以成為渠道之一。
（2）不同營銷推廣方式的效果：
試住的的方式，適用于活力老人，但是轉化率不能保證；
老人入住之后，口碑宣傳很重要，這對于機構的服務能力考驗比較大，但通過口碑宣傳來的老人的長住率卻非常高；
傳單宣傳、直接銷售及網絡推廣來的老人入住穩定性無法保證，如果機構的宣傳與實際服務不符，老人的落差感會非常大，容易造成客群的流失。
2.爭取各類政策支持
養老機構在抓好內部管理的同時，也要爭取外部支持，但爭取支持絕對不是對政府“等靠要”。疫情期間，國家各地政府出臺了一系列支持養老服務業發展的政策措施，包括運營補貼、房租減免、疫情防控補助、稅收等方面。例如，上海制定的抗疫惠企“28”條，使康樂年華在上海的一家機構社保減免費用達到33萬元，這對養老機構來說是“雪中送炭”。各機構應積極主動搜集當地優惠政策，根據自身運營實際困難，主動與主管部門聯系，爭取獲得更多的資金和資源。養老機構要走好市場化的道路，也要盡可能鏈接社會各界資源，共同推動養老服務事業的發展。
