養老機構能不能干好，其實就看這4點
一家養老機構從前期籌建到后期運營，逐步發展，走入正軌，這一步步的前行中涉及到的內容之多，是常人難以想象的。影響養老機構運營的因素主要有四點。
養老機構的業務就是服務人的，服務也是需要人來開展的。
用對的人才能去做正確的事，所以首先要找到適合的人。在養老機構運營要素中，最關鍵的是人的因素。按照烏丹星老師的觀點，養老機構的良好運營，三類人才不可少：戰略型人才、管理型人才和專業型人才。
戰略型人才往往是指具有戰略眼光的投資人。
不但需要眼光獨具，能夠看到理想的豐滿，還要看到現實的骨感；同時還要下定決心迎著風險、實實在在地投入真金白銀。
這類人才幾乎是不流動的，他們自己是在成就事業，已經站在了需求層次的至高點上，他們是民辦養老機構的柱石，未來必將成為社會化養老行業的堅實基礎。
管理型人才是指能夠讀懂“中國社會化養老”這一概念的職業經理人。
近幾年新建并投入實際運營的民辦養老機構中，職業經理人的來源無外乎這么幾種情況：
一是在福利系統中擔任過養老機構管理人員的退休者。
他們具有一定的管理經驗，往往能夠為一個新建機構的運營啟動工作提供極大的幫助，打下一定基礎。
但受福利系統管理體制所限，對于社會化和市場化養老機構的企業化運作體系缺乏深入理解和思考，尤其在市場營銷、成本管理和客戶感受方面缺乏必要的常識與技能。
二是醫療機構中做過護理管理工作的退休者，這是當前養老行業必談“醫養結合”最好的一個說辭與注腳。
他們熟悉醫療護理的專業和細節，能夠為入住機構的老人們提供醫護需求的“定心丸”。但受醫療系統的習慣性思維影響，往往也會在養老機構的客戶感受上重視不足，這種不足體現在潛意識中而不易覺察。
三是近年來對國內養老市場高度關注的國（境）外養老運營管理機構的派出者，以日本、美國等背景為主。
他們有極強的客戶服務理念和市場意識，更有一整套在國外運營很成熟的管理標準和流程，代表了世界先進水平。但往往在接地氣方面顯得很“萌”，經他們管理的養老機構或養老社區運營效果大多難如人意。
專業型人才是指為入住機構的老人們提供日常生活照料服務的基層工作人員和醫務人員。
基層工作人員又可分為基層管理人員與一般工作人員，醫務人員則可分為醫生和護士。
專業型人員的最佳組合是：基層管理人員具有護士資格；一般工作人員訓練有素，能夠兼顧生活照料和應急處理；醫生則以老年科及心內科、呼吸科專業為最好。
這種專業人才的最佳組合，往往能夠成為老年人入住養老機構意愿的催化劑。在實際運營過程中，專業人員組合并通過業務流程貫穿而提供的“醫養融合”養老服務，能夠成為提高和穩定機構入住率的決定性因素。
在養老行業內，具備實際運營經驗的職業經理人群尚未形成一定規模之前，管理型人才在不同機構間的流動，有利于大浪淘沙、去粕取精；也有利于管理型人才在不同機構間通過實踐和閱歷提升自身的水平，從而促進符合國情的社會化養老管理機制的形成。
從機構自身講，還是要循著養老機構應企業化運作的原則來運營和管理。一方面要以客戶體驗為中心抓住并不斷滿足市場有效需求。另一方面還要提高員工滿意度，通過提高實際待遇、以培訓等方式提高人才自身的價值和能力、提供有利于人才職業發展的平臺與機會，形成留住人才的環境氛圍，加強管理及專業隊伍的穩定性，從而提高養老服務的品質，最終在社會養老服務的市場中勝出。
養老機構的盈利能力十分有限，想培植養老機構長久發展，充裕的資金輸入和可供使用的物業儲備是必不可少的前提條件，此外還需要具備強大的醫療資源支撐。
在同一機構醫養結合難以做到嚴絲合縫的情況下，最大限度地滿足老年人特別是需要護理的老年人的醫療衛生需要就十分必要了。
在具體的操作中，養老機構需要根據入住老人的實際情況和社區能夠提供的醫療資源，和社區衛生服務中心簽訂合作協議，為老人提供社區衛生服務、社區醫生聯系卡、社區醫生傳呼機甚至是電話預約就診等。
根據國家基礎醫療服務的要求，養老機構也可與所在轄區的服務中心聯合為老人定期體檢，建立居民健康檔案，提供各類服務包括就醫指南、健康心理和醫療咨詢，甚至是聯系大型綜合醫院的住院、出診、會診等雙向轉診服務。
在鼓勵養老機構與醫療機構開展合作，開通綠色轉診通道，提供治療期住院、康復期集中護理、穩定期生活照料相結合的健康養老服務的同時，也應鼓勵支持綜合醫院開設老年病科，發展老年病醫院，增加老年病床數量。
另外，有條件的醫院也可托管養老機構的醫療服務，建設養老醫療聯合體。比如，養老機構可以作為醫院的后療通道，出院以后老年人的康復、護理可轉由養老機構接手。
所謂環境，找到適合的地方，并設立適合的機構。
所謂環境因素，綜合了自然環境、市場環境、機構硬環境、生活環境等四個不同層面的內容，這些都需要考慮好，做到位。其實要點很簡單明確，就是三條：
能夠快速導入人口（意味著必須是一個成熟區域，有5萬以上的常住人口基礎，不能接受旅游區或無人入住的新區）。
良好的公共交通條件（有公交車或者地鐵、輕軌等多種公共交通可達，不能接受僅私家車可達的區域）。
物業3公里范圍內有二級以上綜合醫院（必須是已經建成的醫院，不能是規劃中的醫院）。以上三點是養老機構經營必須的大前提，必須全部達標，再進入物業查勘環節。任何一點不能達標，都會構成經營中的大硬傷，除非有什么強勢、特殊的資源導入，否則都不用繼續浪費精力往下談了。
做到細節管理，提供最親和、最安全的服務。
養老機構輸出的歸根結底是服務。與其它服務行業相對比，養老機構服務的要求則更高、更嚴苛，細節到位、態度親和、保障安全缺一不可。一家養老機構若是要想運營穩鍵，一套成熟、高效的管理體系是必不可少的。
首先要科學構建組織結構。
“用最少的人，提供最多的服務”是每一個養老機構追求的目標。因此，科學的構建組織機構非常必要。設置哪些職能部門，每個職能部門設置哪些崗位，每個崗位的職責是什么，必須準確明了。
需要注意的是，這個設置并不是一成不變的，應該隨著機構的發展、服務人群規模的變化、服務種類的擴展，有相應的調整。
其次要合理配備人員。
人員配比是每個養老機構都很關注的問題。什么樣的配比是最科學的？這也是困擾很多養老機構管理者的問題。其實，人員配比并不是簡單是一個數字。
它與機構的管理水平、標準化程度、培訓程度、護理人員的專業水平和職業素質等都有著直接的關系。因此，在精簡人力的基礎上，“合理”的就是最好的！
最后要注重資金總量的科學分配。
資金決定了建設規模，但是一定要預留好后續的資金。很多機構一味追求建設規模，在設備配套、人力成本、人才培養、運營管理等方面資金匱乏，最終造成機構無法正常運轉，這也是目前出現大量閑置床位的原因之一。
