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被萬科標(biāo)榜的日本養(yǎng)老企業(yè)是如何從0做到247家的
時(shí)間:2017-05-31 08:53來源:厚樸養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)研究中心 作者:厚樸團(tuán)隊(duì) 點(diǎn)擊:次
小步快跑，勇于出擊，在行業(yè)起步的窗口期持續(xù)不斷地射擊，在過程中不斷調(diào)整方向，迭代升級，才有機(jī)會拿到未來大市場的入場券。
從0到1的突破
1999年，日本65歲以上的人口占比超過17%，在這一年，東京著名的房地產(chǎn)開發(fā)和中介商高橋誠一先生做了一個(gè)決定，成立了美邸養(yǎng)老服務(wù)公司，開始進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，并開設(shè)了第一家group home（認(rèn)知癥長者之家）。
第二年，推動(dòng)和影響日本整個(gè)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展的介護(hù)保險(xiǎn)制度正式啟用，這套制度詳細(xì)規(guī)定了可使用保險(xiǎn)享受相應(yīng)養(yǎng)老服務(wù)的人群、介護(hù)等級的認(rèn)定、可以使用各項(xiàng)服務(wù)以及對各種服務(wù)運(yùn)營方的要求，在這樣一套百科全書的支持和指導(dǎo)下，加上保險(xiǎn)高額的報(bào)銷比例，許多企業(yè)看到了商機(jī)，日本的非福祉類養(yǎng)老企業(yè)（盈利性）開始迅速發(fā)展。這一年，美邸公司開了第二家認(rèn)知癥長者之家。
如果說第一家機(jī)構(gòu)的成功有一定嘗試的意味，第二家機(jī)構(gòu)的成功還有一絲僥幸，那么在2001年開設(shè)的第三家認(rèn)知癥長者之家的成功已經(jīng)完全印證了高橋先生的想法和思路是正確的，從2002年開始，美邸養(yǎng)老公司開始快速擴(kuò)張。
截至2016年，美邸公司擁有認(rèn)知癥長者之家247家，綜合型養(yǎng)老公寓9家，小規(guī)模多機(jī)能機(jī)構(gòu)10家，居家上門類服務(wù)機(jī)構(gòu)5家，工作人員5500多名，年銷售額超過270多億日元。
美邸雖不是日本上萬家養(yǎng)老公司中排名NO.1，但美邸在日本關(guān)東地區(qū)的認(rèn)知癥長者之家的政府評標(biāo)中標(biāo)率超過40%，公司平均毛利率達(dá)到18%，開設(shè)一間認(rèn)知癥長者之家一般3個(gè)月達(dá)到滿?。?8-27床/間），整體業(yè)務(wù)持續(xù)保持盈利，而日本排名第一的養(yǎng)老綜合性企業(yè)日醫(yī)學(xué)館已出現(xiàn)運(yùn)營虧損。
美邸的發(fā)展之中有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)？美邸解釋了兩點(diǎn)關(guān)于首先選擇認(rèn)知癥長者之家來做的原因：
第一，在抉擇之初，美邸認(rèn)為認(rèn)知癥照護(hù)是絕對剛需，而且隨著人均壽命增長，認(rèn)知癥數(shù)量會越來越多。
第二，認(rèn)知癥長者的照護(hù)工作，具有一定的專業(yè)度，較易形成專業(yè)競爭壁壘。
我認(rèn)為美邸公司的核心競爭力包括：
第一，高標(biāo)準(zhǔn)的硬件水平，因?yàn)槊累∧腹救饧瘓F(tuán)是做房地產(chǎn)起家，美邸在設(shè)計(jì)、建造、成本控制等硬件方面具有先天的優(yōu)勢。
第二，號稱全國最好的服務(wù)品質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系，美邸在介護(hù)保險(xiǎn)制度的基礎(chǔ)上研究了一整套關(guān)于服務(wù)品質(zhì)控制及提升、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、服務(wù)人才培訓(xùn)等等的標(biāo)準(zhǔn)化流程，在這套流程的指導(dǎo)下，介護(hù)保險(xiǎn)的規(guī)定已經(jīng)成為了最低要求，另外也積極引入關(guān)于認(rèn)知癥長者的瑞典觸摸式療法等專業(yè)技術(shù)手段，提升專業(yè)能力。
第三，公司上下一致認(rèn)同的統(tǒng)一價(jià)值觀：“通過企業(yè)的發(fā)展為提高人類生活質(zhì)量做貢獻(xiàn)”，美邸將公司的宗旨及價(jià)值觀明細(xì)印發(fā)成小卡片發(fā)放給每一位同事，我們所看到的美邸人都將這張小卡片隨身攜帶，每次會議前大家也會齊聲朗讀價(jià)值觀以加深印象和強(qiáng)調(diào)共識，我們接觸到每一位美邸人都認(rèn)同并認(rèn)為自己就在向著這個(gè)宗旨而努力。
我們都沒打完子彈
萬科養(yǎng)老團(tuán)隊(duì)曾赴日學(xué)習(xí)交流，第一天的課程為《團(tuán)隊(duì)建設(shè)》。老師將20個(gè)學(xué)員分為四組，對每組布置了同樣的“射擊游戲”，每個(gè)小組有4次射擊機(jī)會，每次打4發(fā)子彈，瞄準(zhǔn)一個(gè)10x10的方形靶子射擊。靶子被分成100個(gè)大小同樣的小方塊，要求在40分鐘內(nèi)打中其中8-15個(gè)可能有不同分值的小方塊（但不知道哪個(gè)方塊有分值）。時(shí)間結(jié)束時(shí)，沒打完的每發(fā)子彈需要扣1分。得分最高的小組獲勝。
雖然大的靶子在那里，面對不知道哪個(gè)小方塊是有分值的模糊條件下，四個(gè)小組一頭扎進(jìn)研究如何能一槍命中“最高分”的靶位，但遲遲不敢打出第一槍。隨著時(shí)間飛逝，其中一組打出了一槍，被告知是零分后，其他小組震驚了，在猶豫中陸續(xù)打出一槍，并且在相互打探“失敗決策”信息后各小組觀望、遲疑，不敢打出下一槍，也有“狡猾的人”在等待別人打完子彈自己好“撿便宜”，而沒有任何一組把“關(guān)門時(shí)間”作為第一限制條件。最后四個(gè)小組沒有一組打中了任何有分值靶位，而且都剩下2-3槍未打出，全都得了負(fù)分。
20個(gè)“不笨”的腦袋來自相同的大群體但不同的小群體，得到的結(jié)果卻驚人的相似，讓上課老師大跌眼鏡，老師說這是他30多次這種面向“管理級別”學(xué)員的游戲中，首次全部負(fù)分且全部沒打完子彈。雖是游戲，結(jié)果讓我們自己極其受挫。
應(yīng)對不確定性：堅(jiān)決地試
在老師分析案例的過程中，學(xué)員們不約而同地將射擊游戲的不確定性與當(dāng)前養(yǎng)老行業(yè)的不確定性相關(guān)聯(lián)。大家最大的感觸是如何應(yīng)對不確定性。養(yǎng)老新業(yè)務(wù)前景很明確，雖然路徑仍模糊，但堅(jiān)持做下去，完全有60%概率勝出。
如何從混沌時(shí)代去做出我們的決策？最好的決策，是發(fā)射，是行動(dòng)。只有行動(dòng)，可以印證未知和無知；只有行動(dòng)，可以打破對過往成功路徑依賴，克服風(fēng)險(xiǎn)厭惡帶來的恐懼。只有發(fā)射，才有試錯(cuò)式修正的可能。
上世紀(jì)60年代，美國宇航局（NASA）經(jīng)過八年的艱苦努力，連續(xù)發(fā)射10艘不載人飛船之后，終于成功發(fā)射載人登月的阿波羅飛船。在發(fā)射載人飛船時(shí)，NASA也只有60%的把握一次性把飛船按既定軌跡順利送上月球，若要一次性100%把飛船的軌跡計(jì)算出來，他們可能需要經(jīng)過更加漫長的等待和無數(shù)次的實(shí)驗(yàn)才可能。
因此，NASA決定在有60%把握的情況下先發(fā)射飛船，等飛船飛到一定高度后，根據(jù)飛船與地球、月球的相對關(guān)系，再進(jìn)行變軌調(diào)整。最終，經(jīng)過多次變軌，飛船成功登上了月球。久而久之，NASA很多決策都是在這種“60%”概率情況下做出的，形成了“NASA的60%主義”。
相對于中國養(yǎng)老業(yè)務(wù)，當(dāng)年NASA的探月工程面臨更大的不確定性，而恰恰是秉持“60%主義“，成就了經(jīng)典。負(fù)責(zé)研修授課的日本美邸（MCS）做養(yǎng)老也有類似的經(jīng)歷。日本于2000年才推出養(yǎng)老介護(hù)險(xiǎn)，行業(yè)前景看好但路徑不明。美邸也是做地產(chǎn)起家，在1999年介入養(yǎng)老行業(yè)也是全新的嘗試，必須擺脫過去的路徑依賴。
美邸從居家、日照、失智照護(hù)到護(hù)理老人公寓四個(gè)方向中選取了失智照護(hù)中心為主要嘗試方向。在不斷嘗試的過程中，美邸逐漸形成了幾個(gè)認(rèn)識，并找到了自己的生意模式，完成了從0到1的探索。
一是美邸發(fā)現(xiàn)認(rèn)知癥（癡呆癥）照護(hù)這個(gè)生意極具“成長空間”，堅(jiān)定了其做下去的信心；
二是發(fā)現(xiàn)失智照護(hù)既是核心競爭能力，又是天然的專業(yè)性護(hù)城河；
三是失智會成為長壽高齡社會的普遍問題，一般家庭是無法應(yīng)對成員失智的，是絕對的剛需。
三年試錯(cuò)后，美邸堅(jiān)決地走全國擴(kuò)張路徑，用試錯(cuò)修正獲得先發(fā)優(yōu)勢。因?yàn)樘崆敖槿耄莆樟撕诵母偁幠芰?，具備全國?fù)制和覆蓋可能；因?yàn)閮?yōu)秀，在政府項(xiàng)目招標(biāo)中，具備強(qiáng)競爭力。
現(xiàn)在日本65歲以上老人有3000萬，其中確診為認(rèn)知癥障礙的有400多萬，疑似的有400多萬，日本全國共有16000多家認(rèn)知癥照護(hù)中心。即使做到今天，美邸仍然對養(yǎng)老市場保持敏銳和關(guān)注，每周要更新和確認(rèn)市場的最新認(rèn)知，運(yùn)營的即時(shí)狀況。我們不是要學(xué)美邸去選擇做認(rèn)知癥，而是要思考其成長的背景和邏輯，學(xué)習(xí)其對行業(yè)的敬畏，對生意的窮盡。
做正確的事，正確地做事。現(xiàn)在中國大量企業(yè)投入養(yǎng)老事業(yè)，開展了各種嘗試與探索，表明養(yǎng)老是大家普遍看好的方向，是正確的事，但究竟如何正確地做養(yǎng)老，仍處在“混沌”中。但顯然，這種“混沌”的答案在行動(dòng)中，持續(xù)不斷地射擊本身更重要，實(shí)踐才能找到正確的路。
2017年，面對探索中的養(yǎng)老業(yè)務(wù)，不能猶豫，更不能自我懷疑。雖然過程充滿不確定性，但不能等100%考慮清楚才動(dòng)手，這樣可能節(jié)約了“金錢成本”，但付出的是更昂貴的“時(shí)間機(jī)會成本”。小步快跑，勇于出擊，在行業(yè)起步的窗口期持續(xù)不斷地射擊，在過程中不斷調(diào)整方向，迭代升級，才有機(jī)會拿到未來大市場的入場券。只有勇于擔(dān)當(dāng)，才能克服怕犯錯(cuò)心理；只有全力以赴，才能超越身邊的噪音；只有全力堅(jiān)持，才能贏得時(shí)間和信任。
本文原載于《萬科周刊》，有改動(dòng)；編輯：高鶴。
